Dezvoltarea resurselor umane
Dezvoltarea resurselor umane a devenit o prioritate pentru multe companii, mai ales in tarile in care s-a intensificat puternic concurenta (Germania, Suedia, Japonia, SUA etc.). Ideea care sta la baza acestei strategii este investitia corecta si productiva in dezvoltarea angajatilor. Daca ar trebui sa definim dezvoltarea resurselor umane (DRU) am putea spune ca aceasta reprezinta o abordare strategica a investitiei in capitalul uman. Programul DRU se bazeaza pe numeroase procese de resurse umane cum ar fi: evaluarea performantelor, dobandirea resurselor, identificarea persoanelor cu potential etc. DRU este un cadru propice pentru autoperfectionarea angajatilor, dar si a anumitor sectoare din companie, pentru programele de instruire profesionala, pentru elaborarea planurilor de evolutie profesionala (pe scara ierarhica a companiei) etc.
Foarte multi manageri, atunci cand vine vorba de investitia lor in capitalul uman al companiei, fac o confuzie majora intre instruire si dezvoltare. Instruirea angajatilor il ajuta pe salariat sa dobandeasca acele cunostinte si/sau aptitudini de care el are nevoie pentru a-si duce la bun sfarsit sarcinile de munca (la cotele/standardele cerute). Instruirea profesionala produce la final competenta necesara acum. Dezvoltarea insa, depaseste aceasta limita a “normelor” si il ajuta pe angajat sa dobandeasca toate acele “atribute” de care are nevoie pe tot parcursul carierei lui. In acest mod, angajatul capata mai multa incredere in sine si in propriile sale forte, isi dezvolta dorinta de a evolua, se maturizeaza din punct de vedere profesional si capata acea stabilitate de care are nevoie pentru a-si putea asuma noi responsabilitati, din ce in ce mai mari, mai provocatoare. Dezoltarea profesionala produce o evolutie psihologica neintrerupta necesara pentru viitor.
în: Resurse Umane
Planul de dezvoltare personala
Asa cum s-a mai mentionat si in articolele anterioare, procesul de evaluare a performantelor angajatilor trebuie sa fie unul bidirectional si asta nu presupune doar ca angajatorul sa-i comunice salariatului care sunt rezultatele analizei si care sunt masurile care se impun, ci actiunea trebuie sa vina si de la angajat catre management prin intocmirea si, cel mai important, urmarirea unui plan de dezvoltare personala.
Cel care a punctat pentru prima oara importanta realizarii unui plan de dezvoltare personala (PDP) este Michael Armstrong, unul dintre cei mai influenti specialisti in HR din UK. Acesta considera PDP-ul ca fiind o componenta prioritara in managementul performantei (fie ca managementul este cel al performantei angajatilor, fie ca este vorba de un management al performantei individuale/personale). Un astfel de plan trebuie sa fie continuu si actualizat in permanenta. Individul care demareaza un astfel de proiect al propriei performante/dezvoltari personale, trebuie sa stie in fiecare moment la ce nivel se afla si care sunt urmatorii pasi de urmat in vederea obtinerii obiectivelor stabilite, obiective care trebuie sa fie SMART.
în: Resurse Umane
Feedback-ul circular – evaluare din mai multe surse
Feedback-ul circular incepe sa cucereasca din ce in ce mai mult teren, specialistii observand ca principala sa calitate este reducerea subiectivismului si erorilor din timpul pocesului de evaluare (de cele mai multe ori parerile respondentilor sunt anonime, pentru a minimiza subiectivismul lor). Astfel, acest tip de feedback solicita pareri legate de performanta unui angajat sau a unei echipe/departament/grup de lucru de la mai multe surse care intra in mod direct in contact cu acesta/acestea.
Feedback-ul circular se obtine dupa aceleasi metode ca orice tip de feedback, numai ca atreneaza mai multe opinii si la final se elaboreaza un raspuns care centralizeaza toate parerile enuntate. Cel mai adesea, mai ales pentru a reduce perioada de timp alocata obtinerii acestui tip de feedback, se utilizeaza chestionarul de feedback care poate fi trimis catre cei care sunt inclusi in program fie in format fizic (coala de hartie), fie electronic, prin mail. Acest chestionar utilizeaza scale de valori care au ca rol masurarea competentelor angajatului respectiv. Atentie, in acest proiect de obtinere a feedback-ului sunt incluse numai acele persoane care intra in mod direct in contact cu individul analizat. De exemplu, astfel de persoane cointeresate sunt managerul direct al angajatului, angajatul respectiv (autoevaluare – modul in care el isi percepe munca/performanta), ceilalti colegi (cei care sunt pe aceeasi linie si depun acelasi tip de activitate, colegi din echipa cu care el intra in contact pentru a derula anumite actiuni etc.), subordonati ai acestui angajat, clienti interni si clienti externi, furnizori etc.
în: Resurse Umane
Interviul de evaluare a angajatilor
Procesul de evaluare a performantelor angajatilor presupune, ca si etapa importanta in desfasurarea sa, demararea interviurilor de evaluare a angajatilor. Din pacate, multe companii evita aceasta etapa transformant evaluarea intr-un proces unidirectional si cu rezultate care raman “secrete” pentru angajat. Insa, managerii care au inteles corect scopul acestei analize si doresc sa beneficieze in mod real de rezultatele ei, nu numai sa consume resurse importante, vor transforma evaluarea performantelor angajatilor intr-un proces bidimensional care ii va implica in mod direct si pe angajati. Unealta utilizata in acest scop este interviul de evaluare care solicita practic un dialog direct (fata in fata) intre angajatul analizat si managerul sau superior.
în: Resurse Umane
Formulare de evaluare a performantelor
In foarte multe companii procesul de evaluare a angajatilor sau a posturilor porneste cu avant, dar se opreste de cele mai multe ori in momentul in care trebuie aplicat formularul/chestionarul de evaluare. De ce? Pentru ca fie persoana care se ocupa de evaluare nu stie cum sa construiasca un astfel de instrument, fie nu stie pe care sa-l aleaga, fie, daca este gresit ales/aplicat/interpretat, rezultatele duc la un fiasco general, eroare care, pentru companie, reprezinta un “cost” foarte mare de timp, bani, energie, resurse umane si materiale etc.
Chiar daca exista nenumarate exemple de formulare de evaluare, cel care se ocupa de procesul de evaluare din companie ar trebuie sa adapteze modelele pe care se bazeaza in functie de profilul companiei, dar, mai ales, de obiectivele pe care si le-a propus la inceputul evaluarii. Indiferent de tipul de formular ales, exista cateva criterii/puncte esentiale pe care acest formular se construieste. In primul rand vorbim aici despre “subiectul” analizat care poate sa fie postul (in evaluarea posturilor) sau angajatul (in evaluarea personalului). In fiecare din aceste doua situatii exista si alte subdivizii (de exemplu: evaluarea gradului de dificultate a postului, evaluarea performantelor etc.). Un alt pilon al formularului este reprezentat de criteriile de performanta utilizate, dar si grila de notare/punctare a acesteia.
în: Resurse Umane
Evaluarea performantelor angajatilor
Cand vine vorba despre instruirea angajatilor (cu toate procesele si directiile pe care le cuprinde aceasta) multi angajatori nu stiu cu exactitate care este importanta acesteia, care sunt costurile, care sunt directiile, cine se poate ocupa de acest proces etc. Din fericire insa, exista cateva “elemente cheie” care, corect analizate si interpretate pot determina procesul de instruire al angajatilor. Unul dintre aceste puncte de plecare reprezinta, de exemplu, schimbarea organizationala care presupune o serie de modificari ce se rasfrang pana la nivel individual, de angajat. O alta sursa provine din nevoile noilor angajati care trebuie sa fie introdusi in sistem si pregatiti corespunzator pentru a putea fi performanti. Deficientele care apar din activitatea angajatilor, precum si cerintele pe care angajatii le au (la nivel individual) sunt alte doua repere de baza pentru procesul de instruire.
Imediat ce aceste “puncte nevralgice” au fost identificate si incluse pe lista problemelor care trebuie rezolvate, departamentul de resurse umane al companiei va trebui sa adopte un plan strategic de solutionare, plan ce cuprinde, printre altele, evaluarea performantelor angajatilor, identificarea nevoilor de instruire, proiectarea si implementarea activitatilor de instruire, evaluarea acestor procese, grilele de salarizare, structura ierarhica, planul de evolutie profesionala etc.
în: Resurse Umane
Interviul – etapa importanta in procesul de recrutare si selectie
Interviul de angajare reprezinta o modalitate concreta prin intermediul careia se afla “povestea” CV-ului unui candidat. In acest mod, intervievatorul poate afla anumite detalii pe care nu le-a putut surprinde prin intermediul testelor sau al CV-ului. Tocmai din acest motiv in timpul interviurilor sunt adresate intrebari cu raspuns deschis, ele avand rolul sa il determine pe candidat sa ofere cat mai multe informatii despre el.
Inainte de a incepe construirea propriu-zisa a intrebarilor si a ghidului de interviu, se defineste cu claritate obiectul interviului (ce se urmareste).
în: Resurse Umane
Cand anume sa nu practicam coaching-ul
Cand vine vorba de coaching, gasim numeroase articole si recomandari de tipul: ce anume este coaching-ul, cum se practica acesta, care sunt recomandarile, care sunt cerintele pentru un coach etc. Insa, exista si un aspect care este mai putin discutat: cand anume sa nu practicam coaching-ul. Iar acest subiect este cu atat mai important cu cat cel care practica coaching-ul este la inceput de drum.
In primul rand, coaching-ul nu poate fi facut tot timpul si in toate situatiile. Este extrem de important ca cel antrenat fie sa solicite el ajutorul, fie sa intre in program anuntat. In niciun caz sa nu se practice coaching cu o persoana fara ca aceasta sa stie ce se cere si asteapta de la ea. In al doilea rand, nu orice “antrenament” este coaching. Multe persoane fac adesea confuzii sau utilizeaza anumite instrumente crezand ca fac coaching. De exemplu, a oferi unei persoane informatiile de care ea are nevoie sau a o instrui intr-un anumit domeniu pentru a putea performa la locul de munca nu inseamna nici pe departe coaching. Ci vorbim aici, mai degraba, despre training. Coaching-ul este un proces clar prin care angajatul isi identifica singur si isi foloseste punctele forte in scopul obtinerii de rezultate performante si isi gaseste singur solutiile prin care sa poata depasi obstacolele de care se loveste. Categoric nu este coaching procesul prin care i se spune angajatului ce sa faca.
în: Resurse Umane
Ce anume defineste un coach (partea a II-a)
Confidentialitatea este primul “contract” catre trebuie semnat intre un coach si persoana care solicita ajutorul. Daca aceasta nu exista, atunci nici procesul de coaching nu poate fi considerat a fi valid. Orice coach stie, inca de la inceput, ca trebuie sa respecte un anumit cod de etica in care este stipulata si confidentialitatea. Fara aceasta, nici persoana care se lasa “antrenata” nu va participa 100% in proces de teama ca unele informatii sa nu fie dezvaluite unor terte persoane. Asa ca, pentru un coach intern din departamentul de resurse umane, confidentialitatea trebuie exprimata inca de la inceput, altfel managerii din companie pot crede ca discutiile care au loc in procesul de coaching nu sunt cu un coach, ci cu un coleg (care poate discuta problemele respective si cu altii). Pentru a se inlatura orice confuzie legata de aceasta dubla identitate, persoana din departamentul de resurse umane trebuie recunoscuta si acreditata intern ca si coach.
în: Resurse Umane
Ce anume defineste un coach (partea I)
Chiar daca coaching-ul nu este inca utilizat la cotele sale maxime, incepe si la noi sa-si faca loc pe piata de business si tot mai multi manageri (in special de top), antreprenori si alte persoane care isi doresc o dezvoltare profesionala si personala apeleaza la serviciile acestuia.
Un coach il ajuta pe “client” sa-si descopere punctele forte si/sau sa-si dezvolte anumite abilitati mai ales in situatiile in care activitatile pe care le desfasoara sunt puternic influentate de acestea aptitudini. De asemenea, un coach este capabil sa-l determine pe manager, de exemplu, sa faca acele modificari comportamentale care sa-l poata ajuta in dezvoltarea sa profesionala si/sau personala.
în: Resurse Umane
