Rezultate studiu: Lider si mentor in compania mea

In decursul lunii septembrie 2010 a avut loc un studiu legat de conceptele de lider si mentor, precum si rolul acestora in mediul organizational. Va prezint in continuare imaginea pe care vizitatorii site-ului hr-romania.ro o au despre lider si mentori si despre modul concret in care acestia contribuie la cresterea eficientei companiei.

Interpretarea rezultatelor

Cum ati defini conceptul de lider?

Marea majoritate a respondentilor (72,94%) au definit liderul referindu-se la carisma si capacitatea de a motiva oamenii pentru a-i urma viziunea. Iata cateva dintre cele mai interesante definitii:

a). Persoana vizionara care isi poate impregna viziunea la nivelul grupului din care face parte si care prin aceasta motiveaza colectivul in a indeplini un obiectiv comun.

b). O persoana care are abilitatea de a conduce si motiva o echipa astfel incat fiecare membru al echipei sa poata oferi cat mai mult din potentialul sau, in scopul realizarii obiectivelor echipei si implicit ale companiei.

c). O persoana care stie sa se faca ascultata si urmata cu placere.

d). Angajat promovat pe un post de conducere exclusiv pentru calitatile si cunostintele sale, fiind acceptat si respectat de viitorii subordonati tocmai pentru acestea.

e. Persoana vizionara care isi poate impregna viziunea la nivelul grupului din care face parte si care prin aceasta motiveaza colectivul in a indeplini un obiectiv comun.

f). Conducator care isi motiveaza angajatii, ii ajuta sa inteleaga de ce este necesar sa existe o compatibilitate intre intre obiectivele personale si cele ale companiei, dinamizeaza activitatea, insufla incredere reciproca prin delegarea sarcinilor, stimuleaza creativitatea, foloseste si experienta angajatilor in rezolvarea problemelor. Este atat coleg, cat si conducator.

Ce tip de lider dintre cele de mai jos credeti ca este majoritar in randul managerilor din compania dvs.?

1Tip_de_lider_majoritar_in_companie_1.jpg

Vizionarul (isi motiveaza subordonatii sa constientizeze, sa defineasca si sa realizeze visuri comune);

Consilierul (isi ajuta subordonatii sa isi identifice atuurile si slabiciunile, sa isi construiasca obiective de dezvoltare pe termen lung, realizand o conexiune intre dorintele angajatului si obiectivele organizatiei);

Colegul (pune mult pret pe oameni si pe sentimentele lor, este preocupat in primul rand de promovarea armoniei si favorizarea interactiunilor prietenoase);

Democratul (valorizeaza eforturile oamenilor si le castiga devotamentul prin participare, da oamenilor sentimentul ca sunt ascultati si ca parerile si experienta lor conteaza pentru dezvoltarea organizatiei);

Promotorul (propune obiective provocatoare si incitante, impunand si exemplificand standarde inalte de performanta);

Dominatorul (atenueaza temerile, oferind directii sigure de urmat, asteptand insa o respectare imediata a ordinelor, dar fara a da explicatii despre ratiunile din spatele respectivelor ordine).

O combinatie intre doua sau mai multe stiluri.

Dupa cum reiese si din grafigul de mai sus, desi respondentii nostri definesc conceptul de lider ca persoana vizionara care reuseste sa explice membrilor echipei propria viziune si sa ii convinga sa o urmeze, ei remarca o discrepanta intre aceasta situatie si tipurile de lideri care ocupa pozitii manageriale in organizatia din care fac parte.

Ceea ce caracterizeaza dominatorul este lipsa interesului fata de feedback-ul primit de la echipa, modul de actiune preferat fiind emiterea de ordine si apoi monitorizarea indeplinirii acestora, fara a considera necesar sa raspunda la intrebarile subordonatilor sau sa ofere informatii suplimentare despre sarcina. Desigur, exista organizatii aflate in situatii de criza in care un lider dominator este unica rezolvare posibila. Daniel Goleman, autorul clasificarii de mai sus, includea dominatorul in randul liderilor disonanti si recomanda precautie in utilizarea acestui stil de management care, pe termen lung, poate genera reactii negative in randul angajatilor.

Dintre cele 6 tipuri de lider mentionate mai sus, in care l-ati incadra pe superiorul dvs. direct?

Vizionar Consilier Coleg Democrat Promotor Dominator Alt stil (mentionati
Director General 12,50% 0,00% 25,00% 0,00% 37,50% 25,00% 0,00%
Director Executiv 14,29% 28,57% 14,29% 0,00% 14,29% 14,29% 14,29%
Director de department 11,11% 0,00% 11,11% 0,00% 22,22% 44,44% 11,11%
Director de proiect 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Team-leader 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00%
Senior 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Alta pozitie 0,00% 50,00% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Precum reise din graficul de mai sus, superiorul direct este peceput in primul rand ca lider dominator (aproximativ 33% din respondenti). Superiorul este peceptul drept coleg de 16,47% si ca lider promotor de doar 15,29% dintre respondenti. Analiza incrucisata intre pozitia in organizatie a superiorului direct si perceptia acestuia releva insa diferente intre modul de perceptie cu cat superiorul ocupa pozitie mai inalta in organizatie.

Directorul general este perceptul in primul rand ca promotor, directorul executiv ca si consilier, directorul de proiect ca vizionar. Pe de alta parte, directorul de departament este vazut de cei mai multi ca dominator, iar in ceea ce priveste team-leaderul parerile sunt impartite intre coleg si dominator.

Aceste variatii de perceptie pot avea 3 explicatii posibile, ce pot constitui ipoteze pentru studii viitoare asupra organizatiilor din Romania:

– cu cat pozitia in organizatie este mai scazuta, cu atat nevoia de a se impune in fata subordonatilor este mai pregnanta, pentru a asigura atingerea obiectivelor echipei sau departamentului;

– diferenta pregnanta intre perceptia status-rolului in organizatie dintre pozitiile mentionate se reflecta si asupra tipului de lider. Astfel, daca directorul general este “cel care ne plateste salariile“, team-leaderul este, in multe cazuri, un angajat promovat dintre ceilalti;

– cu cat pozitia superiorului este mai inalta, cu atat pozitia respondentului este mai inalta. In acesta situatie, gradul de acces la informatia relevanta pentru luarea deciziilor este mult mai mare pentru o persoana care ocupa pozitie manageriala comparativ cu o persoana care lucreaza pe o pozitie de specialist in cadrul unui departament.

Prin urmare, desi comunicarea motivelor din spatele unor decizii luate de manager nu exista intodeauna, acestea sunt totusi cunoscute subordonatului.

In compania dvs. exista lideri informali?

Precum era de asteptat, 78,82% dintre respondenti au remarcat prezenta liderului informal in cadrul organizatiei din care fac parte.

Cotati urmatoarele afirmatii in functie de cat de bine se potrivesc liderilor informali din compania dvs. (1 = afirmatia nu se potriveste, 5 = afirmatia se potriveste perfect).

1 2 3 4 5
Sunt persoane foarte carismatice 18.33% 5.00% 28,33% 38,33% 10,00%
Sunt persoane simpatice si sociabile 8,33% 15,00% 26,67% 36,67% 13,33%
Sunt persoane foarte competente profesional 10,00% 10,00% 23,33% 31.67% 25,00%
Au grija de cei nou veniti in departament si ii ajuta sa se integreze mai usor 11,67% 28,33% 30,00% 21,67% 8,33%
Sunt totdeauna dispusi sa-si impartaseasca experienta profesionala cu ceilalti 3,33% 30,00% 26,67% 28,33% 11,67%
Ar putea ocupa cu mai mult succes pozitia de director de departament decat actualul titular al postului 13,33% 25,00% 26,67% 23,33% 11,67%
Relatia cu directorul de departament sau managementul companiei este tensionata 18.33% 26,67% 35,00% 6,67% 13,33
Sunt veritabili sefi sindicali, avand grija mai degraba de interesele angajatilor decat ale managementului companiei 21,67% 33,33% 25,00% 15,00% 5,00%
Isi creaza grupuri si trateaza discriminatoriu pe cei care nu fac parte din acel grup 26,67% 25,00% 20,00% 16,67% 11,6764%
Sunt persoane creative 10,00% 13,33% 23,33% 31,67% 21,67%

Prin urmare, desi comunicarea motivelor din spatele unor decizii luate de manager nu exista intodeauna, acestea sunt totusi cunoscute subordonatului.

In compania dvs. exista lideri informali?

Precum era de asteptat, 78,82% dintre respondenti au remarcat prezenta liderului informal in cadrul organizatiei din care fac parte.

Cotati urmatoarele afirmatii in functie de cat de bine se potrivesc liderilor informali din compania dvs. (1 = afirmatia nu se potriveste, 5 = afirmatia se potriveste perfect)

In urma punctajelor oferite am obtinut acest tabel:

Liderul informal este peceput de majoritatea candidatilor ca ocupand o pozitie de mentor in departament. Relatia cu directorul de departament este buna, chiar daca in multe situatii liderii informali sunt perceputi ca avand grija de interesele angajatilor mai degraba decat de cele ale companiei.

Oamenii au tendinta de a percepe influenta liderului informal astfel:

3_Influenta_liderului.jpg

Cum ati defini conceptul de mentor?

Respondentii percep mentorul ca persoana care te ajuta sa iti dezvolti cunostintele si abilitatile profesionale in primul rand, sa gasesti singur, in tine, solutiile de succes.

Cele mai interesante sau complete definitii sunt:

a). O persoana care te ajuta sa iti gasesti propria cale de a rezolva o problema sau de a invata ceva; iti ofera suport, dar nu iti da rezolvarea “pe tava“.

b). Cel care te ajuta sa vezi solutiile bune pe care altfel nu le-ai gasi singur. E cel care te ajuta la inceput sa afli drumul cel mai bun si care iti este aproape in momente de cumpana.

c). Persoana care ajuta pe cei din jur sa creasca, ii urmareste in dezvoltare si ii ajuta sa isi urmareasca drumul profesional.

d). Un foarte bun exemplu de la care inveti cat se poate.

e). Persoana cu experienta semnificativa, senior, open minded, flexibila, care intelege pesonalitatile colegilor si ii sprijina in dezvoltarea lor, oricind disponibil sa asculte inainte sa ofere un feedback.

Care dintre afirmatiile de mai jos se potriveste companiei dvs.?

Procent
Exista mentori in fiecare departament, numiti oficial, care au sarcini precise si sunt evaluati dupa rezultatele lor 10,14%
Exista mentori in fiecare departament, dar numirea lor este neoficiala, ci sunt persoanele cu cea mai mare vechime pe pozitie sau in companie 30,43%
Directorul de departament este totodata si mentor 14,49%
Nu exista mentori in companie 37,68%
Alta varianta (specificati) 7,25%

Dupa cum se vede, mentorul este deja o prezenta comuna in organizatiile din Romania, peste 55% dintre respondenti mentionand existenta sa in organizatie. Din pacate insa, aproximativ 40% di respondenti semnaleaza lipsa mentotului, ori o prea slaba percepe a sa. Totusi, doar 10% dintre companii au un sistem de mentorship definit la nivel organizational, in cea mai mare parte mentorul este o persoana cu calitati corespunzatoare din cadrul fiecarui departament.

Cei care au acces la un mentor sau ar dori sa poata beneficia de calitatile acestuia, il decriu ca fiind in special o persoana cu o experienta vasta care ii asculta si ii indruma, care detine buna abilitati de comunicare, este intelept, obiectiv, are o inteligenta emtionala foarte bine dezvoltata si care doreste succesul celor pe care ii indruma.

Obiectivul principal al acestui studiu a fost identificarea a 3 aspecte:

– perceptia liderului si managerului in companiile din care fac parte vizitatorii site-ului nostru – desi liderul este definit spontan ca persoana care reuseste sa ii motiveze pe ceilalti sa il urmeze, in mod real in companii managerii sunt perceputi ca dominatori.

– perceptia liderului informal in organizatie, a rolului sau in dezvoltarea acesteia si a coerentei echipei: liderul informal este vazut ca un important element in dezvoltarea companiei, un mentor pentru ceilalti si un reprezentant al angajatilor in fata managementului.

– gradul de raspandire al unuia dintre aspectele particulare ale liderului, si anume mentorul, ca structura definita procedural in companii, mai ales avand in vedere tipul de companie din care fac parte angajatii – mentorul este prezent in peste 55% dintre organizatii, dar structura organizationala difera de la clar definit ca pozitie pana la cumularea a doua pozitii (sef de departament si mentor).

Structura esantionului

1. Categoria de varsta

 http://www.hr-romania.ro/images/content/articles/2010/09/3657/style/4_Categoria_de_varsta.jpg

2. Nivel de responsabilitate in companie

 http://www.hr-romania.ro/images/content/articles/2010/09/3657/style/5_Nivel_de_responsabilitate.jpg

3. Repartizarea respondentilor in functie de departamentele in care lucreaza

http://www.hr-romania.ro/images/content/articles/2010/09/3657/style/6_Departamente.jpg

4. Tipul de actionariat al companiei

http://www.hr-romania.ro/images/content/articles/2010/09/3657/style/7_Actionariat.jpg

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *