Abordarea angajatilor cu comportamente dificile

Daca va aflati in postura de manager al unei echipe sau al unei companii, daca faceti parte din departamentul de Resurse Umane, daca aveti un grup de prieteni cu care va intalniti des etc. aveti foarte multe sanse sa va loviti de situatii neplacute in care sunteti pusi in postura sa tineti piept unor discutii dificile sau contradictorii. Fiecare dintre noi are numeroase opinii legate de teme diverse in lumea profesionala sau personala care poate, la un moment dat, sa nu coincida cu opinia unei sau altor persoane. De cele mai multe ori astfel de pareri nu sunt expuse neaparat verbal si sustinute cu argumente valide, ci pot fi doar “aratate” publicului martor prin diverse comportamente, atitudini, reactii etc.

La locul de munca, de exemplu, se poate intampla ca un angajat sa vina la birou imbracat neadecvat (o tinuta care nu respecta restrictiile vestimentare impuse de companie sau care sunt sumare ori atrag atentia in mod evident prin forma, culoare, textura etc.), iar acest lucru poate fi rapid interpretat de catre management si/sau colegi ca fiind un comportament neprofesional. Nu mai vorbim de igiena personala care este extrem de importanta. La locul de munca inevitabil intram in contact cu ceilalti colegi (nu neaparat lucrand impreuna la un proiect, ci pe culoare, pe scari, in lift, la locul de masa etc.), iar o igiena personala precara va atrage atentia si repulsul celor din jur. Tot in acest registru se incadreaza si un loc de munca/birou dezordonat sau care nu pastreaza normele de curatenie (un birou ravasit, plin cu resturi de mancare etc.). Pe langa faptul ca o astfel de imagine nu este deloc placuta vederii, ea mai poate transmite si mesajul ascuns conform caruia persoana care detine acel birou este total dezordonata atat comportamental, cat si la nivelul organizarii mentale. Desi sunt destul de rar intalnite, si comportamentele vulgare de tipul comentarii, miscari, atitudini, imagini postate pe peretii biroului sau pe ecranul calculatoruli, mesaje transmise prin e-mail cu teme sensibile, de exemplu, gen sex, pot fi usor interpretate de unele persoane ca fiind hartuire sexuala sau mentala.

In astfel de situatii, ca manager sau reprezentant al departamentului de Resurse Umane va trebui sa provocati persoana in cauza la o discutie care sa lamureasca situatia neplacuta. Insa, niciodata nu este usor sa abordam pe cineva atunci cand subiectul discutiei este unul dificil, cu nota personala, insa este impetuos necesar sa se recurga la acest lucru pentru a se lamuri si depasi numeroase probleme care intervin la locul de munca, acasa sau in cercul de prieteni.

Pentru a evita situatiile neplacute in care dicutiile pe teme dificile/sensibile se pot solda cu un esec sau cu agravarea situatiei, va oferim un scurt ghid care trebuie adaptat in functie de persoana abordata, de tema luata in discutie, de contextul in care conversatia are loc si de modul in care persoana respectiva reactioneaza.

Abordarea. Abordarea persoanei vizate, modul in care se deschide problema si se expune feed-back-ul comportamental sunt elemente cheie care pot ajuta discutia sa se finalizeze sau nu cu un succes. Tocmai de aceea, inca de la inceput trebuie sa va asigurati de faptul ca angajatul respectiv doreste sa discute pe aceasta tema. Ambele parti trebuie sa fie implicate in mod activ in conversatie, asta daca ne dorim sa avem o reusita. “As dori sa discutam ceva legat de faptul ca… Ce zici? Putem merge in birou sau in sala de sedinte?”. Astfel puteti afla in mod cert daca persoana este deschisa in momentul ales de dumneavoastra, in locul respectiv, pentru o astfel de conversatie pe care, cu sigranta, ca o “traduce” si ea ca fiind dificila. Daca primiti un raspuns negativ la intrebarea dumneavoastra, nu lasati problema suspendata undeva, ci solicitati o intrevedere pe aceasta tema in care persoana in cauza sa aleaga timpul si locatia.

Chiar daca sunteti seful direct sau nu al angajatului care ridica o problema comportamentala sau daca sunteti reprezentantul departamentului de Resurse Umane care vrea sa lamureasca si sa rezolve problema dificila, incepeti intodeaua discutia afirmand ca aveti de oferit o serie de feed-back-uri legate de comportamentul sau. Deasemenea, specificati faptul ca doriti si o opinie a persoanei in cauza, parere care sa va ajute la lamurirea situatiei. “Pozitia” dumneavoastra nu trebuie sa fie una de atac, ci impartiala, altfel persoana va avea reactii exagerate de aparare si va refuza sa comunice sincer cu dumnevoastra. In pus, va trebui sa-i expuneti interesul dumneavoastra in a-l ajuta sa faca modificarile comportamentale necesare. Nu uitati ca expunerea unui feed-back legat de un comportament negativ poate fi la fel de grea precum acceptarea acestuia de persoana vizata.

Intimitatea. Chiar daca dumneavoastra, in calitate de manager al echipei sau reprezentant al departamentului de Resurse Umane nu sunteti decat un “mesager” al feed-back-ului primit din partea altori angajati, nu implicati in discutia dumneavaoastra cu cel vizat si alte persoane. Expuneti parerile primite de la alti colegi, dar fara a nominaliza si autorii acestora. De asemenea, evitati sa amplificati voit sau nu feed-back-ul. In schimb, il puteti completa cu propriul dumneavoastra feed-back, insa unul exagerat pe care subiectul in cauza il primeste ca fiind de la colegii sai va putea produce numeroase reactii negative (discutii aprinse in birou, santaje, rautati, ranchiuna etc.). In acest fel va asigurati ca aveti o abordare profesionala care va aduce si respectul tuturor celor implicati.

Scurt si la obiect. Chiar daca situatia pare sau este dificila, incercati sa nu o luati pe ocolite. Persoana oricum intelege inca de la inceput ce vreti sa discutati cu ea, iar o lungire exagerata a “introducerii in discutie” poate fi iritanta. De aceea, expuneti problema in mod direct, dar nu dur. Feed-back-ul trebuie spus concis, simplu si completat cu informatii suplimentare doar daca acestea sunt solicitate. Cu cat problema in cauza este mai repede abordata, cu atat si rezolvarea ei este mai rapida.

Responsabilitatea. Nu uitati sa specificati in discutia dumneavoastra ca ati provocat persoana respectiva la o conversatie pentru a lamuri o situatie dificila, a o ajuta sa-si indrepte comportamentul care ii va aduce beneficii atat pe plan profesional (la locul de munca), cat si personal. Punctati de asemenea si aspectele negative care decurg din actualul comportament. Incercati sa determinati angajatul sa fie responsabil pentru ceea ce face.

Planul comportamental.Vorba zboara, scrisul ramane!” – pe acest principiu trebuie sa va bazati si dumneavoastra atunci cand sustineti o discutie pe o tema dificila care implica o schimbare de comportament in viitorul apropiat. De aceea va trebui ca la finalul discutiilor sa stabiliti impreuna cu persoana vizata un plan al schimbarii comportamentele, iar acesta va trebui notat (fie pe o coala de hartie, fie printr-un mail). Doar asa va asigurati de faptul ca ambele parti implicate in discutii au luat conversatia dificila in serios si mai ales isi doresc sa o rezolve. Acest plan va trebui insa sa fie ancorat in timp si sa prezinte un termen rezonabil de implinire.

In cazul in care discutia a avut loc intre dumneavoastra ca si manager si persoana cu un comporament neadecvat, mail-ul va fi trimis in CC si la departamentul de Resurse Umane.

Verificarea. Faptul ca ati provocat persoana la o discutie si ati determinat-o sa isi creeze un plan al schimbarilor comportamentale nu rezolva situatia 100%. O persoana care constata ca nu este urmarita, verificata si notata din punct de vedere al comportamentului sau va avea tendinta, mai devreme sau mai tarziu sa se reintoarca la vechile “tabieturi”. De aceea va trebui sa verificati daca planul stabilit de comun acord este pus in practica, sa oferiti pe tot parcursul implinirii lui feed-back si eventual, daca este cazul, sa aplicati masuri coercitive.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *