Rezistenta la schimbare

De cele mai multe ori, preocuparile celor din management, atunci cand sunt pusi in situatia de a planifica si implementa schimbarea in organizatie (indiferent de natura, marimea si perioada alocata), se indreapta cu precadere catre costuri (materiale, umane, financiare etc.) si catre aspectele pur tehnice ale procesului de schimbare urmarit. Desigur, acestea reprezinta pilonii de baza ai unui astfel de proces, insa exista si un alt aspect, care la prima vedere pare nesemnificativ sau poate foarte putin valoros, dar care are “forta” de a perturba intreg procesul de schimbare. Este vorba despre rezistenta la schimbare pe care o pot manifesta unii angajati. Aceasta reprezinta un comportament de tip respingere, eschivare, incertitudine, declansat in special de teama individului de a nu fi capabil sa asimileze noile informatii/proceduri, toate acestea insotite si de alte considerente generate in special de perspectiva necunoscutului (ce se va intampla dupa ce schimbarea are loc, care sunt directiile in care compania se indreapta, care sunt actiunile care vizeaza postul de munca ocupat, care sunt noile asteptari etc). Practic, acest comportament apare in momentul schimbarilor organizationale atunci cand individul nu cunoaste obiectivele urmarite, motivele intemeiate pentru care managementul a luat decizia acestor transformari si mai ales atunci cand nu are certitudinea ca isi va pastra locul de munca in cel putin aceleasi conditii de pana acum (climat, nivel in ierarhie, recompense etc.).

De exemplu, atunci cand in companie o anumita activitate devine tehnologica, angajatii, mai ales cei cu “state vechi” se vor teme de aceasta schimbare. Ei o pot lua chiar la nivel personal in sensul ca abilitatile, talentele, calitatile lor nu mai sunt apreciate si valorificate corespunzator. Aspectul personal este cu atat mai pronuntat cu cat aceste abilitati (traduse prin performanta si recompensa financiara) nu mai sunt necesare organizatiei. Acesti angajati se vor simti automat de prisos, abandonati si nedreptatiti (dupa ani de zile in care s-au dedicat companiei, aceasta renunta la activitatile lor introducand programe, roboti, tehnica moderna etc.).

Pentru unii angajati schimbarea pentru care opteaza managementul poate reprezenta in primul rand  amenintare directa la adresa stabilitatii lor atat in companie, cat si in afara acesteia (disponibilizare, somaj, iesirea din circuit, greutatea gasirii unui alt loc de munca etc.). Chiar daca schimbarea nu are un impact atat de marea ea se va rasfrange totusi asupra unor activitati de rutina. Schimbarea, modificarea, oprirea definitiva a acestora poate determina frustrare celui influentat. De asemenea, schimbarea poate implica trecerea in alta pozitie/post (se tem ca nu se pot adapta, ca le va fi foarte greu, ca li se schimba statutul), modificarea grilei salariale (oamenii se tem de scaderea beneficiilor materiale), schimbarea orarului de munca, mutarea pe un post care nu este atractiv/incitant/motivant etc. Schimbarea poate insemna inlocuirea spatiului de lucru cu un altul, inlocuirea mobilierului sau a echipamentelor de lucru, schimbarea colectivului (oameni noi cu care trebuie sa se adapteze). O schimare poate aduce un sef nou (cu care trebuie sa se inteleaga), subalterni noi (pe care trebuie sa-i inteleaga).

Nu toti oamenii reactioneaza la fel la schimbare. Unii sunt receptivi, chiar stimulati de acestea, altii, din contra, sunt reticienti si tematori. Diferentele de varsta (de exemplu angajatii mai maturi se pot simti inhibati in fata unor schimbari tehnologice de ultima ora sau atunci cand sunt fortati sa renunte la unele obiceiuri de rutina sau sa nu mai lucreze alaturi de echipa cu care au lucrat de atata vreme etc.), si alte diferente individuale (de exemplu inteligenta sau factorii motivationali) influenteaza puternic modul in care angajatii primesc, percep si accepta schimbarea.

Cum poate managementul sau departamentul de resurse umane sa gestioneze rezistenta la schimbare a angajatilor? Simplu, in cativa pasi. Inca de la inceput, procesul de schimbare nu trebuie tinut “secret”, ci expus angajatilor. Daca nu se intampla acest lucru, foarte des au loc “scurgeri de informatii” care provoaca zvonuri, panica, incertitudine, exagerari, modificari mai mult sau mai putin voite ale realitatii ceea ce-i bulverseaza pe angajati si ii determina sa manifeste din prima o reactie de respingere. Cu toate acestea, rezistenta poate fi oprita sau cel putin infranata si transformata (precum un bumerang) intr-un factor constructiv.

Schimbarea trebuie anuntata de management in mod oficial, direct si cu toate detaliile. Pentru a-i convinge pe oameni sa adopte cat mai repede schimbarea, managementul trebuie sa-i convinga. Primul pas este sinceritatea: expunerea clara a obiectivelor si a motivelor pentru care se opteaza pentru schimbarea respectiva. Al doilea pas consta in modul in care este anuntata schimbarea. Aceasta trebuie facuta in mod consultativ. Desigur, structura schimbarii ramane aceeasi chiar daca angajatii au o alta opinie, insa anumite amanunte pot fi imbunatatite prin opiniile, sfaturile, parerile pe care acestia le pot avea. Se poate ca in unele situatii propunerile angajatiilor sa reprezinte variante valide pentru imbunatatirea propunerii initiale pe care a adus-o managementul. Pe langa aceasta, metoda consultativa ii va implica in mod direct si pe angajati in schimbare, implicare care aduce cu sine si o “responsabilitate motivanta”. Un al treilea pas consta in interactiunea directa a managementului cu angajatii (fie prin sedinte deschise, prin mail, prin anunturi oficiale electronice sau la avizier) nu doar in momentul anuntarii schimbarii, ci si in timpul derularii acesteia. Toate acestea au ca scop explicarea schimbarii in detaliu si inlaturarea suspiciunilor pe care angajatii le pot avea.

De ce apare rezistenta la schimbare in cadrul organizatiei? In primul rand, persoanele care manifesta rezistenta la schimbare au un interes personal ingustat. Ei nu privesc procesul in ansambul, nu gasesc avantajele pe care acesta le aduce companiei si implicit lor, ci privesc totul la nivel personal. “Voi pierde ce am castigat pana acum: pozitie, prestigiu, credibilitate, valoare etc. Voi fi nevoit sa invat lucruri noi, sa muncesc mai mult, sa gresesc si sa suport consecintele…”. Cele mai dese reactii pe care astfel de persoane le adopta sunt cele de evitare a schimbarii, de “acoperire” a neadaptarii sau, in cele mai agresive situatii, se formeaza un comportament de respingere (pichetare) care are ca scop esuarea procesului de instalare a schimbarii.

Un alt motiv des intalnit este incapacitatea de a face fata schimbarii si aceasta se manifesta in primul rand prin neincredere in propriile forte (“Nu ma pot adapta, nu pot invata noi lucruri, nu pot sa fac noi activitati, toate acestea ma depasesc, n-am forta – atunci le resping!”). Putem vorbi de intoleranta atunci cand efectele schimbarii ameninta in mod real persoana implicata (de exemplu, in acelasi timp cu introducerea unui sistem tehnologic nou, se schimba si grila de salarizare in functie de performante). In aceasta situatie, individul devine tamator ca nu se poate ridica la standardele inalte pe care le avea inainte si atunci salariul sau va avea de suferit.

Efectul zvonurilor sau intelegerea gresita a schimbarii, motivelor, obiectivelor si implicatiilor care decurg din aceasta reprezinta o alta sursa care sta la baza rezistentei la schimbare. Pe de alta parte, si o evaluare deficienta (din lipsa de informatii oficiale si/sau exces de zvonuri) sau diferita a schimbarii pot determina aparitia unor grupuri de indivizi care isi construiesc o perspectiva diferita legata de aceeasi realitate organizationala. Fireste ca acest punct de vedere diferit fata de cel al managementului implica si modalitati de solutionare diferite. In aceasta situatie, pe langa rezistenta la schimbare intervine si conflictul intre angajati si management. Tot din aceasta categorie fac parte si cei care isi formeaza o opinie (de cele mai multe ori diferita fata de cea a conducerii sau a altor angajati), dar care sunt intoleranti fata de punctele de vedere ale celorlalti, indiferend daca aceastea sunt sau nu oficiale. De multe ori, mecanismul care sta la baza unui astfel de comportament este alimentat de frica de a nu pierde controlul.

Schimbarea se anunta, se detaliaza, se explica, se lamureste si in cele din urma se instaleaza. In procesul de implementare intervim agentii/initiatorii schimbarii. Oamenii pot opune rezistenta schimbarii si in cazul in care acesti initiatori nu prezinta incredere (fie pentru ca angajatii nu au incredere in capacitatea si/sau competenta acestor initiatori de a concepe si sustine o schimbare care are ca scop imbunatatirea unor actiuni, fie nu sunt asociati cu bunele intentii, cu sinceritatea sau corectitudinea).

Daca privim la nivel comportamental putem spune ca exista trei mari categorii de angajati: conservatorii (cei care cred in actualele pattern-uri, care sunt fixati intr-un sistem care e deja invechit si care cu greu poti fi scosi din acest cadru), tolerantii (cei care se adapteaza usor noilor conditii si merg “unde ii duce valul” fara a se opune) si activistii (cei care cred in schimbare, o doresc si vad in ea calea cea mai buna spre succes).

Schimbarea este un proces continuu. Ea poate avea loc treptat, pe perioade lungi de timp (ceea ce le permite oamenilor sa se adapteze mai usor), alte ori are loc rapid si poate provoca reactii de respingere. Indiferent de modul in care ea are loc, schimbarea influenteaza in permanenta mediul in care o organizatie traieste. Dar ea se manifesta nu numai in exterirorul acesteia, ci si in interiorul ei.

Indiferent de statului pe care il are in companie, fiecare angajat este influentat in mod direct de schimbarile care au loc si pentru a functiona la cote normale, acestia trebuie sa se adapteze la noile cerinte, sa invete noi aptitudini, sa dobandeasca noi cunostinte, sa stabileasca noi relatii profesionale, sa faca fata unor noi tipuri de presiuni etc. Schimbarea care se bucura de sustinerea angajatilor are mult mai multe sanse de reusita decat cea in care angajatii sunt tematori!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *