Determinarea necesitatilor de instruire

Organizatiile care au inteles care este scopul programului de instruire a angajatilor si care sunt beneficiile pe termen scurt si lung pe care acesta le aduce companiei iau in serios acest proiect si urmaresc toti pasii necesari parcurgerii lui astfel incat, la final, obiectivele propuse sa fie indeplinite corespunzator. Specificam acest aspect deorece fiecare etapa este importanta si are o valoare anume in cadrul demersului, iar neimplinirea uneia dintre ele si/sau realizarea necorespunzatoare a acestora pot duce la esec.

Primul pas este cel al parcurgerii ciclului de instruire. Oricare este abordarea sistemica adoptata atunci cand vine vorba de instruire si perfectionare, exista o succesiune logica de activitati care trebuie urmata. Aceasta porneste cu elaborarea unei politici de instruire (care cuprinde si necesarul de resurse), stabilirea organizatiilor/ departamentelor care efectueaza instruirea (firme de training, coachi sau traineri externi sau interni etc.), identificarea si evaluarea acestor necesitati de instruire, planificarea instruirii (selectarea persoanelor, a cursurilor, programarea acestora etc.), derularea instruirii conform planului stabilit, evaluarea instruirii (imediat dupa ce aceasta s-a incheiat sau dupa o anumita perioada de timp – cateva saptamani sau luni) si se revine la identificarea si evaluarea noilor necesitati de instruire care preced un nou plan de instruire, derularea lui si o noua evaluare si asa mai departe. Nu trebuie pierdut din vedere faptul ca, programul de instruire si perfectionare/dezvoltare este nu numai ciclic, dar si continuu.

Companiile care adopta aceste metodologii sistemice au o serie de beneficii printre care putem puncta faptul ca ofera servicii si produse de calitate (deorece angajatii sunt bine instruiti si isi indeplinesc sarcinile la cote inalte de profesionalism), profit mai mare (chiar daca programul necesita o investtie costisitoare atat de bani, timp cat si personal, serviciile si produsele de calitate pe care compania le ofera aduc automat mai multe vanzari, mai multi clienti si o intarire a bradului). Pe langa aceastea exista si o crestere a gradului de motivatie a angajatilor (care sunt instruiti si prerfectionati, ajutati sa se dezvolte profesional, le creste valoarea pe piata fortei de munca etc.) si o imbunatatire considerabila a perspectivelor de promovare pe care acestia le au pe plan intern (in companie).

Programele de instruire sunt extrem de complexe atunci cand sunt puse in practica si solicita foarte multa atentie si pofesionalism. In primul rand, managementul trebuie sa inteleaga in mod corect care este sensul acestei intruiri si care sunt limitele in care ea jongleaza. De exemplu, nu toate deficientele care apar in activitatea unui angajat pot fi rezolvate prin instruire. Nu in toate cazurile scaderea performantei este determinata de o lipsta de cunostinte sau dezvoltarea precara a abilitatilor necesare. Mai pot interveni in acest randament scazut lipsa motivatiei, remuneratia nesatisfacatoare, mediul de lucru care nu e prielnic, natura relatiilor interumane pe care angajatul le stabileste cu ceilati (colegi, sefi, subalterni etc.), supraincarcarea fisei de post, probleme de sanatate sau personale etc.

Cand vine vorba de necesitatile de instruire ale angajatilor, cei care se ocupa de aceasta etapa au o responsabilitate majora si asta pentru ca ei sunt cei care trebuie sa identifice corect aceste necesitati, sa stabileasca bugetul alocat si personalul implicat in acest proiect.  Pentru a se evita erorile de orice tip care pot produce pagube serioase sau esuarea demersului de instruire, se urmeaza o serie de proceduri bine determinate (de exemplu, abordarea necesitatilor de instruire din mai multe puncte de vedere care sa poata acoperi toate ariile). Prima abordare de acest gen vine din partea angajatului care poate puncta nominal care sunt acele necesitati pe care el le are (unele competente ale sale nu se ridica la standardele crerute). Urmatorul nivel acoperit este cel al necesitatilor de instruire determinate de post (sunt unele posturi care necesita anumite programe de instruire sau de dezvoltare a unor abilitati specifice). Urcand in ierarhie se stabilesc necesitatile de instrure la nivel de departament sau grup de lucru. Se poate ajunge si la perspectiva companiei, cand se vorbeste despre perspectiva dezideratelor organizatiei.

Alegerea perspectivei sau a perspectivelor este nominala si depinde foarte mult de scopurile propuse si/sau de factorii interni si/sau externi care pot interveni. De exemplu, daca se schimba o linie tehnologica, departamentele care vor lucra cu noua tehnologie vor fi implicate automat intr-un proiect de instruire. In acest caz, vorbim de o perspectiva la nivel departamental sau grup de lucru. Un alt exemplu ar fi influenta unor factori exteni (indiferent de natura lor) care produc schimbari majore in interiorul companiei. In acest caz, perpectiva este organizationala. Insa, de cele mai multe ori, necesitatea de instrure este semnalata de managarii de linie care raporteaza aceste necesitati ale subalternilor lor.

Atunci cand vine vorba de selectarea surselor din care decurg necesitatile de instruire, organizatia puncteaza doar doua arii: exigentele postului (cunostinte, pricepere, adica modul in care sunt utilizate cunostintele in rezolvarea sarcinilor, aptitudini, atitudini etc.) si exigentele shimbarii organizationale (adaptabilitate). Acesta reprezinta un cadru strict in care organizatia lucreaza. Pe de alta parte, daca privim din perspectiva angajatului, sursele din care decurg necesitatile de instruire sunt putin diferite. Ele se refera tot la exigentele postului, la exigentele impuse de schimbarile organizatorice, dar adauga si nivelul de cunostinte, de pricepere precum si gradul in care acesta este dispus sa se adapteze. Desigur, cand cele doua talere ale acestei balante sunt echilibrate, angajatul nu are nevoie de instruire, insa, de cele mai multe ori, nu exista un balans echilibrat si atunci trebuie identificate corect acele necesitati de instruire ale salariatului. Concluzionand, abordarea la nivelul angajatului este una individuala, mult mai complexa si variata (nu toti angajatii au nevoie de acelasi tip sau acelasi grad de instructie), iar abordarea din punctul de vedere al organizatiei este una generala, de tip cadru in care programele de instruire sunt identice pentru fiecare individ in parte inclus in program, netinand cont de necesitatile individuale ale acestora. Din acest motiv, pentru a fi eficiente, programele de instruire trebuie sa fie tintite pe anumite deficiente constatate la nivel departamental/grup de lucru sau chiar organizatie, si persoanalizate pe categorii de angajati. Acest lucru se poate realiza prin utilizarea chestionarelor, a interviurilor sau evaluarilor.

De cele mai multe ori, atunci cand o persoana este angajata pe un anumit post ea trebuie sa corespunda din punct de vedere profesional cu cerintele postului respectiv. Din acest motiv, cazurile de instruire vind doar atunci cand trebuie dezvoltate anumite abilitati specifice (utilizarea unui anumit tip de echipament, de program de calculator etc.). Practic, intr-o organizatie pot fi identificate trei mari surse ale necesitatilor de instruire. O categorie este legata de personal si intervine atunci cand din companie pleaca oameni, cand exista un deficit care nu poate fi acoperit rapid sau deloc prin recrutari noi si atunci cei ramasi sunt instruiti pentru a putea prelua si alte sarcini. O alta sursa este legata de factorii externi care pot presupune schimbari in structura fortei de munca, schimbari tehnologice, de legislatie etc. Si o a treia directie poate fi identificata in problemele interne ale companiei: litigii, protectia muncii, calitatea produselor/serviciilor oferite, utilizarea fortei de munca, a utilajelor etc.

Din pacate insa, identificarea corecta a necesitatilor de instruire este un demers greoi, riscant si complicat. Din acest motiv, dereularea lui in sistem ciclic si permanent este o necesitate pentru a se putea acoperi si/sau modifica anumite etape sau directii, toate aceste actiuni avand ca scop final instruirea corecta a personalului in vederea obtinerii performantei la locul de munca (din punctul de vedere al salariatului) si al profitului (din punct de vedere al companiei).

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *