Formulare de evaluare a performantelor

In foarte multe companii procesul de evaluare a angajatilor sau a posturilor porneste cu avant, dar se opreste de cele mai multe ori in momentul in care trebuie aplicat formularul/chestionarul de evaluare. De ce? Pentru ca fie persoana care se ocupa de evaluare nu stie cum sa construiasca un astfel de instrument, fie nu stie pe care sa-l aleaga, fie, daca este gresit ales/aplicat/interpretat, rezultatele duc la un fiasco general, eroare care, pentru companie, reprezinta un “cost” foarte mare de timp, bani, energie, resurse umane si materiale etc.

Chiar daca exista nenumarate exemple de formulare de evaluare, cel care se ocupa de procesul de evaluare din companie ar trebuie sa adapteze modelele pe care se bazeaza in functie de profilul companiei, dar, mai ales, de obiectivele pe care si le-a propus la inceputul evaluarii. Indiferent de tipul de formular ales, exista cateva criterii/puncte esentiale pe care acest formular se construieste. In primul rand vorbim aici despre “subiectul” analizat care poate sa fie postul (in evaluarea posturilor) sau angajatul (in evaluarea personalului). In fiecare din aceste doua situatii exista si alte subdivizii (de exemplu: evaluarea gradului de dificultate a postului, evaluarea performantelor etc.). Un alt pilon al formularului este reprezentat de criteriile de performanta utilizate, dar si grila de notare/punctare a acesteia.

In momentul in care se realizeaza analiza unui post (nu si a persoanei care il ocupa), atentia se va focusa pe gradul de reusita/performanta in realizarea obiectivelor care corespund postului in cauza. De multe ori, evaluatorii pot cadea in capcana de a analiza in aceasta situatie si nivelul de dezvoltare a abilitatilor ocupantului postului respectiv. Situatia se schimba la 1800 atunci cand se realizeaza evaluarea performantelor individuale. In aceasta situatie atentia se focuseaza pe calitatile si rezultatele ocupantului, nu pe nivelul de reusita atribuit postului.

Pentru evaluarea angajatilor, formularul de evaluare contine, pe langa setul de criterii generale si sistemele generalizate de evaluare a performantei individuale, si lista cu acele calitati ale persoanei evaluate (mai putin rezultatele obtinute de aceasta), dar si un set de intrebari cu raspunsuri multiple care sa-l ajute pe evaluator sa poata interpreta performanta persoanei analizata. In aceasta situatie, evaluatorul are la dispozitie o lista cat mai completa de comportamente descriptive si, din acestea, le va alege numai pe acelea pe care le considera caracteristice persoanei evaluate.

Exemplu simplificat:

Atribute personale Diviziuni 1 2 3 4 5
Calitati de lider Are initiativa 1 2 3 4 5
Isi mobilizeaza colegii 1 2 3 4 5
Autodisciplina Are un bun management al timpului 1 2 3 4 5
Isi desfasoara activitatea fara sa solicite ajutor/supervizare 1 2 3 4 5
Luarea deciziilor In situatii critice se foloseste de calm si discernamant 1 2 3 4 5
Ia in calcul si parerile valide ale celor din jur 1 2 3 4 5

Acest exemplu este unul simplificat. In lista de atribute se pot trece mult mai multe, atat individuale (ca cele de sus), cat si tehnice (de tipul celor legate de calitatea muncii depuse, cunostintele tehnice necesare etc.). Grila de evaluare poate sa fie mai ampla (punctaj de la 1-10) sau mai simpla (de la 1-3). Criteriile pot fi privite individual (doar o nota pe criteriu) sau defalcate in subdivizii (se ia, de exemplu, capacitatea de concentrare si se analizeaza in amanunt: concentrare in conditii de stres, concentrare pe o tema noua, concentrare selectiva etc.).

In ceea ce priveste punctajul, el poate fi interpretat astfel (exemplu):

Pentru calitatile de lider

1 – Are spirit de echipa – construieste echipe.

2 – Este un colaborator – agreeaza munca in echipa.

3 – Colaboreaza bine in echipa.

4 – Doreste sa colaboreze, dar are tendinta de a fi retras/de a lucra mai mult individual.

5 – Prefera lucrul individual – lucreaza greu in echipa.

Un astefl de formular, pe langa faptul ca poate surprinde in amanunt numeroase aspecte ale profilului celui evaluat, are si cateva puncte de dificultate, cum ar fi, de exemplu, metoda de cuantificare. Ca sa nu mai vorbim aici si de subiectivism. De exemplu, un manager va avea dificultati sau va oferi punctaj eronat la capitolul “calitati de lider” ale subordonatului supus evaluarii. Plus ca, analiza acestui manager se bazeaza 100% pe subiectivism, nu pe date concrete. Pe de alta parte, in unele situatii, nu toate criteriile stabilite in formular sunt relevante pentru persoana analizata in vederea obtinerii performantei. Din acest motiv, un astfel de instrument nu poate fi interpretat individual, ci trebuie completat si cu rezultatele obtinute si din alte instrumente complementare.

Pentru a evita o astfel de situatie care poate da nastere interpretarilor sau contestarii rezultatelor finale, multi evaluatori prefera sa isi axeze analiza pe sarcinile si responsabilitatile care ii revin angajatului. Este mult mai usor de realizat si cu un grad mai mare de obiectivitate deoarece se raporteaza la o scala prestabilita a performantei (cea care insoteste postul ocupat de persoana evaluata sau o grila agreata de ambele parti).

In special cei care sunt adeptii managementului prin obiective, prefera sa relizeze evaluarea din punct de vedere al rezultatelor obtinute de catre cel anlizat. In multe companii, mai ales in cele axate pe vanzari, se practica incheierea unor contracte pe termen scurt (3 luni, 6 luni, un an etc.) care vizeaza rezultatele care se asteapta de la persoana respectiva. La finalul acestor perioade se realizeaza si evaluarea performantelor (compararea rezultatelor agnajatului cu cele agreate prin contract). In functie de rezultatele acestei comparatii se pot lua diferite masuri (de la incetarea contractului, pana la avansarea in post a celui analizat).

De cele mai multe ori, standardele de la care pleaca structura unui formular de evaluare care se axeaza pe rezultate sunt cele legate de timp (pe ce perioada), canditate (cat de mult), pe calitate (cat de bine) si pe cheltuieli (cu ce cost).

Pentru completarea acestor informatii obtinute in urma aplicarii formularelor de evaluare, se recomanda si un interviu de evaluare care sa puncteze acele elemente care nu sunt concrete (lasa loc interpretarilor) si pentru a completa tabloul gereal al performantelor urmarite.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *