Evaluarea performantelor angajatilor

Cand vine vorba despre instruirea angajatilor (cu toate procesele si directiile pe care le cuprinde aceasta) multi angajatori nu stiu cu exactitate care este importanta acesteia, care sunt costurile, care sunt directiile, cine se poate ocupa de acest proces etc. Din fericire insa, exista cateva “elemente cheie” care, corect analizate si interpretate pot determina procesul de instruire al angajatilor. Unul dintre aceste puncte de plecare reprezinta, de exemplu, schimbarea organizationala care presupune o serie de modificari ce se rasfrang pana la nivel individual, de angajat. O alta sursa provine din nevoile noilor angajati care trebuie sa fie introdusi in sistem si pregatiti corespunzator pentru a putea fi performanti. Deficientele care apar din activitatea angajatilor, precum si cerintele pe care angajatii le au (la nivel individual) sunt alte doua repere de baza pentru procesul de instruire.

Imediat ce aceste “puncte nevralgice” au fost identificate si incluse pe lista problemelor care trebuie rezolvate, departamentul de resurse umane al companiei va trebui sa adopte un plan strategic de solutionare, plan ce cuprinde, printre altele, evaluarea performantelor angajatilor, identificarea nevoilor de instruire, proiectarea si implementarea activitatilor de instruire, evaluarea acestor procese, grilele de salarizare, structura ierarhica, planul de evolutie profesionala etc.

Exista o serie de actiuni ale departamentului de resurse umane care se ocupa strict de partea organizatorica a companiei, de posturi, nu de persoane. De exemplu: proiectarea posturilor, evaluarea acestora, organigrame etc. Toate acestea se concentreaza exclusiv asupra structurilor de posturi sau activitati si presupun determinarea valorii relative a postului analizat, prin compararea acestuia cu alte posturi din aceeasi “familie de posturi” si prin raportarea sa la obiectivele organizatiei. In schimb, exista si unele actiuni care se focuseaza pe individ, uneori la nivel de grup, alte ori “nominal” (exemplu: planificarea fortei de munca, evaluarea performantelor individuale sau departamentale, negocierea colectiva etc.).

Referindu-ne strict la procesul de evaluare a performantei angajatilor, activitatea departamentului de resurse umane se va concentra asupra analizei performantei fiecarui individ in parte (din grupul selectionat sau departamentul supus analizei sau chiar la nivelul organizatiei, ca intreg). O astfel de activitare reprezinta o sarcina extrem de dificila (pentru ca se lucreaza cu factorul uman), responsabilitatea celor implicati in procesul de evaluare fiind extrem de mare daca ne gandim ca in timpul acestei evaluari pot interveni numerosi factori perturbatori de ordin extern sau intern precum subiectivismul – din ambele parti implicate – conflictele anterioare sau interesele ascunse etc. Evaluarea performantelor este o sarcina delicata, complexa, care pune foarte multa responsabilitate pe umerii managerilor implicati in proces.

Evaluarea performantelor angajatilor reprezinta un proces complex prin care cel care evalueaza performanta unui individ face o serie de aprecieri sau estimari ale performantei acestuia din urma in functie de o lista de standarde prestabilite, actiuni pe care le completeaza cu
propriul sau sistem de valori sau propria sa conceptie
privind performanta obţinuta de cel evaluat. Standardele de performanta reprezinta acele enunturi ale conditiilor necesare unei activitati, astfel incat acea activitate sa fie considerate ”bine executata”.
Am putea spune ca singura conditie sine qua non a demararii procesului de evaluare a performantei este analiza posturilor, care stabileste caracteristicile si mai ales standardele necesare evaluarii performantei individului care ocupa postul respectiv.

Trebuie sa specificam faptul ca evaluarea performantelor vizeaza, de cele mai multe ori, activitatile managerilor sau persoanelor cheie, mai putin cele depuse de muncitori (sau de cei din ultima linie). De asemenea, aceasta evaluare poate fi una formala (conventionala – care se supune tuturor rigorilor impuse de acest proces) sau informala (neconventionala – care presupune o evaluare continua a angajatului de catre managerul sau direct). O astfel de analiza – cea informala – se realizeaza ad hoc si implica un grad ridicat de subiectivism si se bazeaza foarte mult pe abilitatile managerului care efectueaza evaluarea (intuitie, experienta etc.), cu toate ca se folosesc si dovezile concrete ale performantei (produse finite, numar de contracte stabilite, scoruri obtinute etc.). Cu toate ca evaluarea informala este mult mai usor de aplicat si mai putin rigida, indicat este se se foloseasca metoda formala, care este mult mai rationala si ordonata.

In momentul in care se decide demararea actiunii de evaluare a performantei angajatilor, se poate face, in functie de organizatie, de cultura organizationala sau de marimea grupului tinta, un “traseu” schematic al tuturor actiunilor necesare. Procesul de evaluare al performantelor angajatilor presupune (in variata sa cea mai structurata si schematizata) urmatoarele capitole: completarea formularului de evaluare (care poate fi unul standardizat sau personalizat, in functie de obiectivele evaluarii sau de standardele vizate), sustinerea interviului de evaluare (care presupune implicarea a cel putin trei persoane – cel evaluat, evaluatorul in persoana celui din departamentul de resurse umane si seful direct al persoanei evaluate), covenirea deciziei de actiune care poate sa fie materializata fie intr-un plan de imbunatatire a postului, fie promovarea sau transferul persoanei evaluate ori o analiza a grilei de salarizare (modificarea remuneratiei in + sau – a celui evaluat). Evaluarea performantelor are si o latura cu aspecte juridice, mai ales in conditiile in care ea este efectuata ca baza pentru sanctionari pecuniare sau pentru desfacerea
contractului de munca.

Evaluarea performantei reprezinta, cu siguranta, unul dintre instrumentele de baza prin care se pot analiza sistematic problemele de munca, la nivel individual. Insa modul in care acest proces este aplicat, utilizat si mai aves valorificat difera de la o organizatie la alta si de nivelul de experienta si acuratete in desfasurarea activitatilor al celor implicati in derularea lui.

Din acest motiv, atat obiectivele evaluarii performantelor, cat si metodele de evaluare si mai ales lista de criterii in baza carora se
vor face toate aceste evaluari trebuie bine formulate si intelese nu munai de catre specialistul de resurse umane,
cat si de managerul implicat in evaluarea subordonatilor sai.


Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *