Evaluarea posturilor – metode

Evaluarea postului reprezinta o analiza sintetica intre posturile unei companii. Ea evaluaeaza valoarea relativa utila a posturilor in realizarea unei scheme rationale de remuneratie. Cu cat postul are o importanta/valoare mai mare, cu atat salariul primit de ocupantul lui este mai mare comparativ cu alte posturi din firma. Scopul “moral” al evaluarii posturilor este acela de reducere a ponderii metodelor arbitrare de determinare a schemelor salariale (important este faptul ca o astfel de evaluare nu poate determina nivelul de salarizare, ci doar reprezinta o structura pe baza careia pot fi concepute grilele de remunerare). Ea utilizeaza in acest scop cel putin un element obiectiv din metodologiile de comparare a posturilor. Acestea pot fi non-analitice (care iau postul ca un intreg si il ierarhizeaza comparativ cu altele) sau analitice (care desfac postul in componente si le compara factor cu factor), insa le vom detalia mai mult pe parcursul acestui material.

Se stie faptul ca o metoda de evaluare corecta, pe langa elementele de interpretare personala, trebuie sa utilizeze cel putin un element analitic. Acesta reprezinta “sursa” informatiilor concrete legate de postul analizat.

Ideea de baza a evaluarii postului este aceea de a se realiza o ierarhizare corect argumentata a posturilor pe baza careia sa se poate construi alte politici interne (de remuneratie, de dezvoltare profesionala, de evolutie etc.). Tocmai din acest motiv, in momentul in care se demareaza procesul de evaluare a posturilor, cei care se ocupa de acesta trebuie sa tine cont de catevea aspecte. Cel mai important este faptul ca se analizeaza strict postul respectiv, nu omul care il ocupa in acel moment sau “imaginea ideala” a celui care il va ocupa (practic se determina cerintele postului si contributia acestuia la indeplinirea misiunii/lor organizatiei). Baza de la care se pleaca intr-o astfel de evaluare consta in informatiile culese din analiza postului care, am putea spune, reprezinta fundatia tuturor activitatilor legate de resursele umane. Deasemenea, standardele de evaluare utilizate sunt relative, nu abslute, iar procentul de subiectivitate, cu toate ca nu poate fi evitat, trebuie sa fie unul foarte mic. Trebuie identificati acei indicatori valorosi in functie de care sa se faca evaluarea (exemplu: conditii de munca, abilitati, marimea echipei coordonate, puterea decizionala etc.). La realizarea evaluarii trebuie sa se utilizeze concepte precum logica, consecventa deciziilor, echitatea etc.

Metodele non-analitice

Cele mai des utilizate metode non-analitice sunt ierarhizarea posturilor, compararea factorior si clasificarea acestora.

Pentru ierarhizarea posturilor, cei care se ocupa de aceasta analiza vor stabili acele posturi etalon, vor redacta fisele de baza ale acestora si le vor compara intre ele pe baza datelor din descriere. La final, se obtine o ierarhizare in functie de gradul de importanta perceput. Fiecare evaluator in parte va avea o ierarhizare a porturilor ce i-au revenit insa, aceasta ierarhizare va fi discutata impreuna cu comisia de evaluare. Motivul? Inlaturarea, pe cat posibil, a gradului de subiectivism. Dupa ce se trece de acest pas si se compara grilele de evaluare, se poate realiza o ordine definitiva de ierarhizare a posturilor vizate. Aceasta reprezinta “scheletul” de care sunt “prinse” mai apoi, pe principiul similitudinii, celelalte posturi din companie.

Avantajele metodei: este o metoda ieftina, extrem de simpla si usor de aplicat. Implica un numar relativ mic de personane si nu consuma foarte mult timp (mai ales pentru un numar mic de posturi). Orice modificare care trebuie facuta schemei de baza este usor de aplicat si restul ierarhizarii se “aseaza” automat in functie de aceasta.

Dezavantajele metodei: subiectivismul celor care o realizeaza este mare. Deasemenea, evaluarea este facuta pe baza aprecierilor si propriilor cunostinte si pareri legate de posturile etalon. Metoda nu poate fi aplicata in organizatiile cu un numar mare de posturi.

Se realizeaza o matrice in care fiecare post este comparat cu celelalte. Atat pe orizontala, cat si pe verticala sunt trecute, in aceeasi ordine, posturile selectate pentru comparatie. In momentul in care se face comparatia, fiecare membru al comisiei de evaluare, acorda un punctaj in functie de importanta postului (1 punct daca este mai putin important, 2 daca e considerat de aceeasi importanta si 3, daca e considerat mai important). La final, se insumeaza punctajele obtinute si se obtine ierarhizarea. In cazul in care doua posuri obtin acelasi rezultat, se iau cele doua exemple si se analizareaza mult mai in amanunt pana cand apare un element care le diferentiaza. Desigur, scala cu 3 punte este una orientativa. Ea se poate mari pana la “n” in functie de nivelul de gradare care se ia in calcul.

Exemplu:

Posturi Postul 1 Postul 2 Postul 3 Postul 4
Postul 1 2 3 3
Postul 2 2 3 3
Postul 3 1 1 3
Postul 4 1 1 1

Tehnica compararii factorilor seamana foarte mult cu metoda de mai sus numai ca, in acest caz, se ia fiecare post in parte si se compara cu o lista de factori considerati importanti (efort fizic, efort intelectual, responsabilitati etc.). Pentru aceasta metoda, factorii de dificultate nu sunt detaliati pe subfactori si grade de intensitate, ci sunt universal valabil. Intensitatea este data din puctajul acordat. Pentru a obtine rangul ponderat, trebuie sa inmultiti rangul absolut cu coeficientul de pondere.

Exemplu:

Posturi Factor 1 Factor 2 Factor 3 Total rang Pondere rang Rang
Postul 1 5 5 3 13 4,0 II
Postul 2 1 5 5 11 3,8 I
Postul 3 5 2 5 12 4,4 III
Coeficient de pondere 30% 20% 50% 100%

Clasificarea posturilor mai este cunoscuta si ca sistematizarea posturilor sau gradarea posturilor si este tipul de evaluare care face o diferentie intre nivelurile de activitate avand la baza un numar mic de criterii generale.

Pe baza valorilor diferite ale unor factori, precum responsbilitatie, indatoririle, conditiile de lucru etc. se stabilesc o serie (un numar mic) de clase, fiecare cu propria sa lista definitorie de criterii generale.

Si aceasta metoda are un grad de subiectivism, deoarece incadrarea postului intr-un anumit grad tine de propria percepere a evaluatorului. Un alt dezavantaj consta in faptul ca, daca acele clase nu sunt bine concepute, se vor gasi situatii in care un singur post sa poata fi inclus in doua sau chiar mai multe clase (ceea ce va duce la erori de evaluare). Metoda clasificarii posturilor se recomanda, cu precatere, atunci cand se realizeaza evaluarea unui anumit tip de posturi (ex. posturile functionarilor, cele administrative etc.).

Exemplu:

Clasa Sarcini
A Simple care nu necesita supervizare sau experienta anterioara (exemple: indosarieri, sortari documente etc.)
B Simple care se supun unui regulament minimal si necesita indrumare si/sau perfectionare simpla (exemple: calcule, insert in tabele etc.)
C Dese, repetitive care necesita instruire si se supun unor reguli stricte si necesita prefectionare (exemple: facturi, stenografieri etc.)

Si lista poate continua pana la cele mai complexe sarcini care necesita pregatiri solide din punct de vedere profesional, experienta, care presupun controlul si gestionea de informatii, echipe de lucru etc.

Aceasta metoda este una indicata pentru posturile care se diferentiaza foarte greu (in functie de un numar mic de sarcini sau cerinte). Nu este insa o metoda indicata pentru posturile manageriale, a celor de top management.

Nu trebuie sa uitam faptul ca evaluarea posturilor nu are ca obiectiv unic stabilirea sau regasirea echilibrului intern a sistemului de salarizare, ci poate ajuta considerabil la o comparare realista cu sistemele similare ale altor companii concurente sau partenere pe piata de business. Deasemenea, poate ajuta la evaluarea performantelor individuale, realizarea unei scheme de evolutie profesionala si stimularea angajatiilor sa urce ierarhic, usurarea politicilor de negociere salariala, reducerea numarului de conflicte de munca (creste astfel nivelul de intelegere al importantei posturilor si a modului in care ele se subordoneaza intr-o ierarhie clara) etc.

Si cum fiecare metoda are avantajele si dezavantajele ei, nu exista o solutie universal valabila pentru toate companiile (unele, in functie de domeniul de activitate prefera o anumita metoda, altele in functie de numarul de posturi, o alta si asa mai departe. Deasemenea, se tine cont si de “bugetul” alocat de companie pentru acest demers si prin buget intelegem atat aspectul financiar, cat si resursele umane alocate, cele materiale, cele de timp si mai ales de oportunitati. Alegerea sistemului de evaluare a posturilor depinde foarte mult si de capacitatea de intelegere si acceptare a rezultatelor metodelor de catre conducere, in primul rand, si de angajati, in al doilea rand.

Metodele analitice vor fi dezbatute intr-un articol viitor.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *